28.11.2018 06:55

Vahva ydin pitää matkalla kohti uutta draivia

Tytti Bergman sanoo Nokian Renkaille tullessaan vähän yllättyneensä.

– Ajattelin, että ehkä kulttuuri on yrityksessä jotenkin mainittu, mutta sehän olikin esillä paljon enemmän kuin luulin. Meillä puhutaan paljon hakkapeliittakulttuurista, sen vahvuudesta ja arvoista: yrittäjyydestä, periksiantamattomuudesta, kekseliäisyydestä, voittamisen tahdosta, tiimityöstä.

Haastetta onkin sitten tuoda vanhaan ja vahvaan kulttuuriin uusia piirteitä.
– Hyvää vanhaa ei ole tarvetta muuttaa. Vahva ydin pitää. Mutta jotain voi häivyttää ja jotain tuoda lisää.

Huipputiimin fiilis, globaalisti

Nokialla on nyt menossa työkulttuurihanke, jossa tavoitteena on energisoida organisaatiota, kehittää digitalisaation soveltamista ja vahvistaa dynaamista, paikasta riippumatonta työntekoa.
Nykyaikaan syntyneissä yrityksissä tärkeää on työntekijän itseohjautuvuus, itsensä johtaminen. Tällainen aktiivinen toimijuus ei ole perinteisen teollisuuden yhteisössä ihan niin pinnalla vielä, vaikka kyseenalaistamisen ja haastamisen elementtejä paljon onkin.

Tytti Bergman muistuttaa, että ”perinteinen teollisuustyökin” muuttuu, on muuttunut jo. Mitä enemmän automaatio kehittyy, sitä enemmän teknologia-avusteiselta asiantuntijatyöltä työ tehtaallakin näyttää. Jos miettii tehdas-toimisto-akselilla, niin tehtaalla ollaan esimerkiksi LEAN-ajattelussa edellä. Asiat ovat samoja – itseohjautuvuus, omaa aktiivinen toimijuus, avoimuus, läpinäkyvyys – mutta ne näyttäytyvät eri tavalla tehtaan lattialla ja toimistossa.

– Työyhteisön energisoimiseksi pohdimme muun muassa keinoja vahvistaa yhteisiä, innostavia tavoitteita ja edistää työn iloa arjessa. Tämä näyttää olevan kaukana tuloksenteosta mutta on aivan kriittistä sille. Kannattavaan bisnekseen tarvitaan viisaita investointipäätöksiä, liiketoiminnan ymmärrystä, tehdasprosessien teknistä asiantuntemusta, markkinointia, myyntiä – ja huipputiimin fiilis! Onko draivia, iloa, energiaa? Nämä tekijät tarvitaan sitoutuneeseen, huippusuoritusta tekevään innovatiiviseen tiimiin ja ne erottavat tiimit toisistaan. Kyvykkyys ei yksin riitä.

Nokian Renkaat kasvaa ja kansainvälistyy. Toimintoja on Nokian lisäksi Pohjoismaissa, Venäjällä, Pohjois-Amerikassa ja Keski-Euroopassa. Työntekijöitä on kaikkiaan noin 4500, heistä Suomessa 2000 ja Venäjällä 1600.

– Organisaatiokin muuttuu yhä globaalimmaksi. Siksi toimintatapojen pitää skaalautua tähän näkymään ja siksi tarvitaan digitaalisen työympäristön rakentamista, paikkariippumatonta työntekoa, virtuaalisia tiimejä – sekä avointa ja läpinäkyvää yhteistyötä ja johtajuutta.

Yhdessä töissä

Tytti Bergman kertoo, että Suomessa henkilöstön edustajien kanssa on menossa yhteinen kehittymisprosessi, jossa katsotaan pidemmälle tulevaisuuteen: miten halutaan tehdä yhdessä töitä, mitä asioita on ratkottavana, mitä itse kukin haluaa saada aikaan.

– Tarvitaan yhteinen linja, tavoite ja tahto. Tahtotila on tärkeä: kun tahtoa löytyy molemmin puolin, on helpompi hoitaa akuutitkin tilanteet – usein jo ennen kuin asia kriisiytyy.

Tytti Bergman on urallaan isoissa globaaleissa yrityksissä päässyt näkemään henkilöstön kehittämisen systematiikan ja keinovalikoimat, prosessit ja filosofiat siitä, miten ihmisiä kehitetään sitoutuneesti, miten organisaatiota rakennetaan ja miten pystytään kehittymään yhdessä.

– Se, että ylipäätään olen Nokian Renkailla, kertoo, että tällaiselle työlle on edeelleen tarvetta. Toki Nokian Renkailla on jo monta vuotta pystytetty HR:n globaaleja prosesseja ja globaali HR-tietojärjestelmä on tänä vuonna otettu käyttöön, mikä on mainio pohja seuraaville vaiheille.

Bergman huomauttaa, että kulttuurinäkökulma kehittämiseen ei tarkoita jotain ”ohjelmaa”, vaan enemmänkin esimerkkien kautta vastausten hakemista siihen, mitä työntekijät odottavat työnantajalta ja omalta kehittymiseltään digitaalisessa maailmassa. Käytännössä sitten perustetaan vaikka pop-up-office tai tehdään kokeiluja ja pilotteja.

Heti vain suuriin saappaisiin

Itseään Tytti Bergman kuvaa toimialanomadiksi: urapolulla ovat niin Radiolinja, Elisa, Novartis, Microsoft kuin Alkokin.

Alku henkilöstöjohtajaksi oli reipas.
– Pääsin Radiolinjan henkilöstöjohtajaksi kolmekymppisenä, se oli rekrytoijalta rohkea veto. Sellainen kokemus jäi, että tehtiin monia asioita oikein – vaikka tekisinkin niitä asioita eri lailla nyt, tällä kokemuksella. Menin Radiolinjaan hyvän kasvuinnostuksen aikana, mutta sitten, kun kehitysajatukset eivät toteutuneetkaan, ajettiin satasella seinään. Sisältöajatuksia oli paljon, puhuttiin tv:stä puhelimessa, mutta silloin naureskeltiin, että kuka nyt televisiota puhelimestaan katselisi. Hoidimme HR-tiimini kanssa yrityksessä sen ensimmäiset yt:t ja myöhemmin olimme ytimessä Elisan suurissa rakennejärjestelyissä 2004. Sekin oli kova suoritus HR:lle ja esimiehille, kun samaan aikaan luotiin uutta yhteistä strategiaa ja visiota.

Radiolinjan viisivuotista jaksoa Tytti Bergman kuvaa oppikoulukseen.
– Jos silloin ei olisi luotettu, oma kasvu olisi jäänyt eri mittakaavaan. Ellei olisi saanut vastuuta, vaikka näyttöjä ei vielä ollutkaan, paljon olisi jäänyt oppimatta. Olenkin sitä mieltä, että mitä nuorempana joutuu astumaan suuriin saappaisiin, sitä parempi.

Radiolinja-Elisan jälkeen Bergman alkoi kaivata toisenlaiselle toimialalle. Hän meni lääketeollisuuteen Novartikselle ”tekemään tiimihengen kohotusta”. Mutta sielläkin alkoi murros, kun kopiolääkkeet tulivat markkinoille, ja visiota piti alkaa rakentaa uuteen tilanteeseen.

Spiritiä ja mittarointia

Microsoft kiinnosti, koska se oli voittanut paras työpaikka -palkintoja. Maine oli hyvä.
– Ajattelin, että siellä voin oppia kulttuuriasioita ja yhdessä onnistumisen maailman rakentamista. Opinkin, mitä spirit vaikuttaa. Siihen panostettiin valtavasti. Myyntihenkilöstön tilaisuuksissa saattoi olla 13 000 ihmistä ja henki kuin rock-konsertin ja herätysjuhlan yhdistelmässä. Intohimo ja innostus välittyivät ja tajusin, että tällaista voi rakentaa ja tällaista voi olla.

Lisäksi Tytti Bergman oppi täsmällistä HR-mittarointia.

– Se ei tarkoittanut henkilöstötyytyväisyyskyselyä kerran vuodessa, vaan minullakin oli 15 eri mittaria, joilla minua arvioitiin ja jotka piti pitää ”vihreällä”. Esimerkiksi henkilöstön vaihtuvuutta piti ennustaa siinä kuin myyntiäkin ennustettiin. Tehtävämme oli kasvattaa talenttia yhtiöön bisnesjohtajiksi.
Alkoon Bergman päätyi headhunterin otettua yhteyttä – vaikka ensimmäiseksi hän ajatteli, ettei Alkon henkilöstöjohtajuus olisi hänen hommansa.

– Kiinnostuin kuitenkin. Alkolla oli uusi strategia, muutostavoitteet ja muutoshalu, kun Hille Korhonen oli aloittanut toimitusjohtajana. Alko menestyi, mitä siellä sitten piti muuttaa? Nähtiin, että tarvitaan lisää joustavuutta työntarjonnan ja työntekijöiden näkökulmasta, rakennettiin myymäläryhmämaailmaa. Ihmiset työskentelivät useammassa myymälässä ja esimiestyö sai laajemman kontekstin. Verkkokaupan rakentaminen vahvistui. Pystytettiin digitaalista yhteisöä, ja jokainen sai oman, ei vain myymäläkohtaisen verkkoidentiteetin Yammeriin. Syntyi monikanavainen ja yhteisöllinen My Alko.

Vanha + uusi = entistä parempi

Nokian Renkaat on toimialanomadille taas uusi etappi.

– Usein ajatellaan, etteivät jotkut asiat sovi jollekin toimialalle, koska jokainen on mielestään niin erityinen. Olen nyt nähnyt monta toimialaa, eikä mikään niistä niin erilainen ole lopulta ollut. Totta kai jokainen yritys on erilainen historiansa ja vaiheidensa vuoksi. Historia on tärkeää, mutta HR:n ja monen muunkin näkökulmasta toimialoilla on paljon yhteistä.

Historian kulmaa on siinäkin, miten toimialoilla uudistuksia tehtäessä melkein aina vastaan tulee konkarien kysymys: Eikö meitä enää arvosteta? Asenne elää tiukassa, viestii uudistumisesta miten vain.

– Itse ainakin tavoittelen yhtiössä pidempään työskennelleiden ja muista yhtiöistä ja aloilta tulleen uudemman porukan kokemusten yhdistelmää. Paras lopputulos syntyy, kun hyvää vanhaa tvistataan uudella.
Toisaalta Ihmiset ja kulttuuri -johtaja tietää myös, että harvoin ihminen luontaisesti haluaa arjen muutosta tai uudistumista, enemmänkin sitä, että tietyt asiat jatkuvat entisellään.

– Minua uudistumistilanteet kiehtovat. Olen huomannut, että minulla on uudistumiseen tarvittavia ominaisuuksia: rohkeutta, sitkeyttä ja kokonaiskuvan hahmottamiskykyä, eli kyky kytkeä yhteen paloja, jotka vaikuttavat toisiinsa. Nämä ominaisuudet tukevat uudistumista, eivät ylläpitoa.

Valot ja varjot kuuluvat johtajuuteen

Johtamisesta puhutaan nykyään paljon. Tytti Bergman sanoo, että jokainen ihminen haluaa tulla kuulluksi, nähdyksi ja arvostetuksi. Se tuo energiaa ja draivia, ja niiden puute näkyy, oli sitten tehdastyössä tai toimistossa. Onko työniloa vai vain päivästä selviytymistä?

– Tosin tuntuu, että nykyään positiivinen hype ylikorostuu, eikä oikein mitään rakentavan negatiivista voisi sanoa. Mutta arvostus on myös sitä, että epämiellyttävät ja ikävät asiat voidaan tuoda käsittelyyn ja niitä voidaan viedä eteenpäin. Ei lapsikaan kasva aikuiseksi pelkällä kehumisella. Tärkeää johtajalle on myös sallia nostettavaksi esiin sellaisetkin asiat, jotka eivät ole itselle mieluisia. Jos osoittaa, ettei halua edes kuulla, silloin asioita ei uskalleta – tai viitsitä – ottaa esille. Ihmiset kyllästyvät johtajan asenteeseen. Mutta näin johtajalta jää kuulematta merkittäviä asioita organisaatiosta.

Pelko organisaatiossa on Bergmanin mielestä mielenkiintoinen teema.

– Se on sama kuin arvostuksen tunteminen: tosi vaikea, primitiivinen tunne, erittäin subjektiivinen kokemus. Ihmiset kokevat pelkoa tai arvostusta eri tavoin ja eri syistä, tilanteita tulkitaan eri lailla. Johtajan on aina tehtävä kaikkensa, jotta ilmapiiri on avoin, jotta ihmiset tuntevat voivansa puhua työn tekemisestä ja sen edellytyksiä liippaavista asioista.

Tytti Bergman sanoo, että suomalaiset ovat keskimäärin vahvoja prosesseissa, asioissa, teknologioissa, luottamuksen rakentamisessa ja managementissa mutta vuorovaikutuksen määrässä, laadussa ja avoimuudessa on kehitettävää.

– Tämäkin on historiansa tulos. Monet suomalaiset organisaatiot ovat sotilaiden ja DI-insinöörien rakentamia, ja kulttuuriin jää tällaisesta jälkiä pitkäksi aikaa.

Tytti Bergman

1969 syntyy Hyvinkäällä
1988 ylioppilas, Hyvinkään yhteiskoulun lukio
1993 kauppatieteiden maisteri, Turun kauppakorkeakoulu

Ura
Kouluttajana ja liikkeenjohdon konsulttina 1990-luvulla.

”Halusin kuitenkin töihin sisälle yritykseen. Uudistuminen kiehtoo, mutta konsulttina en nähnyt työn jatkumoa, lopputulosta. Pääsin ICL:lle osaamisen kehittämispäälliköksi ja sain esimiehekseni todellisen henkilöstöammattilaisen Anne Haggrénin. Se oli hyvä lähtö henkilöstöjohtamisen uralle.”

2001–2005 henkilöstöjohtaja, Elisa (Radiolinja)
2005–2008 henkilöstöjohtaja, Novartis Oy
2009–2013 henkilöstöjohtaja, Microsoft Oy
2013–2018 henkilöstöjohtaja, Alko Oy
2018 – Ihmiset & kulttuuri -johtaja, Nokian Renkaat Oyj

Luottamustoimia
Aikaisemmin aktiivinen ekonomiyhdistyksissä ja henkilöstöammattilaisten Henryssä.

Kunniamainintoja
2016 Vuoden HR-johtaja ja koko Menestyvä Johtaja -kilpailun voittaja; kilpailun järjestää asiantuntijaorganisaatio Rainmaker.

Perhe
Mies, 19-vuotias tytär ja koira; asuu Tampereella ja Espoossa, maalaiskoti Länsi-Uudellamaalla

Kehittymisajatus
”Ensimmäisen askeleen ottaminen on tärkeää. Vasta kokeilun jälkeen voi tietää, mitä mieltä asiasta on. Itseään haastamalla pääsee mukavuusalueelta lähikehittymisen vyöhykkeelle. Kun olet siellä, mukavuusalueesi laajenee.”

Mistä saat virtaa?
Rauhoitun luonnossa ja nautin arkisista asioista, puutarhanhoidosta, leivonnasta. Inspiroidun arjen keskusteluista ihmisten kanssa. Matkustamme usein, viime kesän Skotlanti pääsi suosikkilistalle, Rooma on monen kerrankin jälkeen kiehtova kaupunki, Hawaijin Maui on ollut kaukokohteista mieleenpainuvin.

Teksti Annikaisa Knuutila Kuvat Olli-Pekka Latvala