Risto Siilasmaa: Tulevaisuuden suunnittelussa
yksi skenaario ei riitä

F-Securen hallituksen puheenjohtajan Risto Siilasmaan aiheena HHJ-juhla-alumniseminaarissa on strateginen visiointi hallituksessa, mutta hän haluaa muistuttaa yrityksiä myös teknologian merkityksen kasvusta. Kuva F-Secure

F-Securen hallituksen puheenjohtajan Risto Siilasmaan aiheena HHJ-juhla-alumniseminaarissa on strateginen visiointi hallituksessa, mutta hän haluaa muistuttaa yrityksiä myös teknologian merkityksen kasvusta. Kuva F-Secure

Securen hallituksen puheenjohtaja Risto Siilasmaa oli jo ennen koronaa vahvasti sitä mieltä, että yrityksen hallituksessa ja johdossa pitää laatia tulevaisuuden varalle useita eri skenaarioita, yksi ei riitä.
– Skenaarioajattelu on äärimmäisen hyödyllistä juuri nyt, koska on poikkeuksellisen todennäköistä, että jos nyt tekee vain yhden strategisen suunnitelman, vuoden kuluttua voi huomata sen osuneen harhaan.

Hän kannustaakin yritysten hallituksia ja johtoa tekemään useampia skenaariota sekä niihin liittyviä toimia, ja viemään eteenpäin niitä, jotka ovat kustannus-hyötysuhteeltaan hyviä näissä suunnitelluissa tulevaisuuksissa.

Paitsi erilaisia hyvän kehityksen skenaarioita, Siilasmaa kannustaa laatimaan myös ikävien vaihtoehtojen skenaarioita.

– Ihmettelisin, jos esimerkiksi matkailualalla ei nyt mietitä ikäviäkin skenaarioita. Se varmasti aiheuttaa masennusta ja voimattomuutta, mutta voi myös helpottaa ja voimaannuttaa, jos keskittyy kuitenkin asioihin, joihin voi itse vaikuttaa. Ehdottomasti kannattaa kysyä apua, laajastikin, sillä ihmisillä on halu auttaa, Siilasmaa sanoo ja kertoo tietävänsä sen omasta kokemuksestaan:

– Nuorena yrittäjänä ajattelin ensin, etten voi mennä kysymään isojen yritysten edustajilta apua, että heitä eivät kuitenkaan pienen firman asiat kiinnosta, eivät he edes suostu puhumaan kanssani. Sitten ajattelin, että eihän siinä mitään häviä. Oman kokemukseni perusteella uskon, että keneltä tahansa voi mennä pyytämään apua.

Millaisia asioita pk-yritys voi strategisia visioita ja skenaarioita laatiakseen sitten seurata?

– Seurattavat asiat riippuvat tietysti yrityksen toimialasta ja tilanteesta. Mutta pitää hakea tietoa olennaisimmista yrityksen tulevaisuuteen vaikuttavista tekijöistä. Miettiä vaikka viisi skenaariota ja niihin jokaiseen liittyvät keskeiset tekijät. Vielä erikseen voi pohtia, mitkä asiat etukäteen indikoisivat, mikä valituista skenaarioista toteutuu, ja alkaa seurata niitä. Tällainen lähestymistapa on rakenteellinen ja systemaattinen.

Siilasmaa korostaa, että kun ennalta arvioidaan asioita ja seurataan eteenpäin katsovia indikaattoreita, ollaan valmentautuneempia toimimaan, jos yllätyksiä tulee.

– Jos sitten kolmosskenaarion sijaan näyttääkin toteutuvan kakkosskenaario – jos vastatuulen sijaan alkaakin puhaltaa oikealta – ehditään muuttaa yrityksen kurssia, koska tilanteeseen on ainakin osittain valmistauduttu.

Ei ole vain yhtä tapaa tehdä hallitustyötä

Siilasmaa huomauttaa, että koska elämme poikkeuksellisia aikoja, hallituksen rooli johdon sparraajana ja kokemuksen tuojana korostuu.

– Etätyön lisääntyminen ja digitalisaatio ovat ottaneet ison loikan. Myös hallitustyö muuttuu. Nyt on hieno mahdollisuus uudistaa hallitustyötä, tapaa, jolla johto ja hallitus tekevät yhteistyötä. Monet yritykset uudistuksia jo tekevät. Muiden olisi hyvä muistaa, että hallitustyönkin on elettävä ajan ja kehityksen mukana. Korona antoi meille aikamoisen herätyksen: vanha tapa toimia ei riitä.

Siilasmaan ”omissa hallituksissa” on mietitty kokouskalenteria uusiksi. Aikaisemman yhden pitkän kuukausittaisten läsnäolokokouksen sijaan tahtia on tiivistetty. Korona-aikana joka toinen kokous on etäkokous, kunhan asiat siihen soveltuvat.

Hän ehdottaakin, että yhden kuukausittaisen kokouksen lisäksi voidaan vaikka joka toinen viikko pitää tunnin tai parin mittaisia hallituksen ja johdon kokouksia esimerkiksi koronakriisiin ja yrityksen toimintaan liittyvästä asiasta. Mukaan voidaan pyytää ulkopuolisia alustajia, vaikka yliopistosta tai asiakasyrityksestä.

– Tällaisiin työkokouksiin voidaan kutsua koko hallitus tai perustaa hallituksen työryhmiä johdon tueksi sparraamaan ja ideoimaan, ei päättämään.

Hallitusten puheenjohtajien, jäsenten ja johdon on oltava uudistamisessa aloitteellisia. On suorastaan ihailtavaa, jos yrityksen toimitusjohtaja ehdottaa hallitukselle sen työtapojen uudistamista. On myös toimitusjohtajan vastuulla auttaa hallitusta toimimaan mahdollisimman hyvin.

HHJ-kurssilta osaamista ja asennetta

HHJ-kurssi täyttää tänä syksynä 15 vuotta. Risto Siilasmaa on HHJ-juhla-alumniseminaarin pääpuhuja aiheenaan ”Strateginen visiointi hallituksessa – harhanäkyjä vai tulevaisuuden hallinnan työkalu”. HHJ-koulutuskokonaisuus on Siilasmaalle tuttu, ja hän sanoo sen olevan ”tosi hieno juttu”.

– Tärkeää hallitustyön osaamisen kehittämisen lisäksi on asennemuutos. Kurssilla – vaikka sinne lähtiessään ajattelee jo paljon osaavansakin – moni huomaa oppivansa uutta. Uskon, että sillä on laajempaakin merkitystä: se kannustaa elinikäiseen oppimiseen.

Aivan samoin kuin ei ole yhtä tapaa tehdä hallitustyötä, Siilasmaa haluaisi laajentaa hallitusten kouluttamisen tapoja.

– Totta kai kannustan hallituksen jäseniä HHJ:n tyyppisille kursseille. Mutta voisi ajatella hallituksiin myös sessioita, joihin tulisi ulkopuolinen asiantuntija puhumaan – esimerkiksi tekoälystä ja koneoppimisesta. Tällainen koulutus ei hyödytä hallituksen jäsentä vain yhteen yritykseen liittyen, vaan auttaa häntä kehittymään muutenkin.

HHJ-alumniseminaarissa Siilasmaa arvioikin strategisen visioinnin lisäksi puhuvansa teknologian kasvavasta merkityksestä.

– Ei löydy toimialaa, jolle eksponentiaalisesti kasvavilla teknologioilla ei olisi merkitystä. On paneuduttava niiden ennakointiin ja vaikutusten mittarointiin. Se on haastavaa, mutta vaikutuksia on hyvä miettiä kaikissa yhtiöissä.

o HHJ-Alumniseminaari 26.11.2020 striiminä. Yleisteemana on ”Oikeilla analyyseillä menestystä”.

www.hhj.fi


Teksti Annikaisa Knuutila