– ICT Elmo Oy, entinen Tampereen Puhelin, keskittyy yhä vahvemmin yritysten ICT-ulkoistuksiin sekä digitalisaation mahdollistamiin, usean osa-alueen synergiahyötyjä tarjoaviin palveluihin, sanoo toimitusjohtaja Janne Aaltonen.
ICT Elmo Oy:n, tuttavallisesti Elmon, toimitusjohtajalla Janne Aaltosella on perusteellinen tieto siitä, mitä muutos – ja varsinkin muutoksen aikaansaaminen – tarkoittaa.
– Se, että Tampereen Puhelin muutti nimensä Elmoksi, oli vain piste iin päälle. Ei voi vaihtaa nimeä, jos ei muutu itse ensin.
Tampereen Puhelimen muutos Elmoksi sisältää strategisia linjauksia keskittyä yhä enemmän yritysten ICT-ulkoistuksiin ja digitalisaation mahdollistamiin palveluihin. Perustietotekniikkakin kehittyy niin kovaa vauhtia, että pk-yritykset tarvitsevat kärryillä pysymiseen apua, mutta Elmo tarjoaa osaamistaan myös siihen, mitä tietotekniikka voi tuoda yrityksen liiketoiminnan kehittämiseen.
Irtiotto perinteisestä, vanhakantaisesta ja jäykästä kohti modernia, henkilöstön omaehtoisuuteen, vastuuseen ja valtaan perustuvaa kulttuuria alkoi oikeastaan jo vuonna 2015.
Hyvää asiakaskokemusta edeltää…
Elmolla on monivaiheinen tamperelainen historia. Tampereen Puhelin perustettiin 2003 paikalliseksi palvelevaksi tietoliikenneyritykseksi suurten toimijoiden kasvaessa vielä suuremmiksi, valtakunnallisiksi taloiksi. Tampereen Puhelin investoi reippaasti siirtymää kupariverkoista valokuituverkkoihin.
– Olimme Tampereella ja kehyskunnissa laajimmin kuituverkkoja vetänyt yhtiö, ja se oli meille kannattavaa bisnestä. Sitten vuonna 2013 tilanne muuttui ja syttyi halu laajentua ICT-palvelutaloksi. Meillä oli tarvittava tieto ja tekniikka olemassa. Tehtäväkseni tuli uudistaa palvelut ja ne tuotiin valikoimaan 2014. Ne eivät kuitenkaan lähteneet myymään toivotusti, Janne Aaltonen kertoo.
Muutosta tarvittiin.
– Onneksi en silloin tiennyt, millainen muutos tarvittaisiinkaan, että homma lähtisi rokkaamaan. Olisi ehkä pelottanut vähän.
Vuonna 2015 Janne sai myyntitiimin johdettavakseen. Hän huomasi, ettei organisaatio toimi kunnolla.
Hän opiskeli ja otti selvää, haki myyntijohtamiseen sparrausta.
– Havahduimme siihen, että tuote- ja palvelumyynti ovat eri asioita. Piti oppia entistä paremmin kuuntelemaan asiakasta, tämän tiedostettuja ja tiedostamattomia tarpeita. Millä perusteella asiakas ulkoistaa ICT:n? Se on erittäin bisneskriittinen osa, ja siinä luottamus on tärkeä.
Ja vanhaan myyntitiimiin tutustuttuaan Janne Aaltonen totesi, että ihmisetkin ovat erittäin bisneskriittinen osa. Keväällä 2015 alkoi myyntitiimin saneeraus.
– Siinä oli riskinsä, mutta oli vain löydettävä uskallusta muuttaa vanhaa ja alkaa rakentaa uutta. Oli käytävä ne hankalat keskustelut… mutta niistäkin selviää, kun asiat puhutaan läpi, kuunnellaan ja kysytään, mitä vastapuoli asioista ajattelee.
Myyntiorganisaatio pieneni puoleen. Tavoiteasetantaa muutettiin niin, että se pakotti tavoitteellisuuteen. Annettiin vastuuta ja tietoa siitä, mihin tähdätään. Muutettiin kulttuuria omaehtoisuuden suuntaan, jotta ihmiset voivat itse vaikuttaa siihen, miten työtään tekevät. Parissa kuukaudessa entistä pienemmällä organisaatiolla tehtiin suurempi myynti kuin koskaan.
Syksyllä 2015 Janne Aaltonen valittiin toimitusjohtajaksi, ja muutosjohtajan työ jatkui.
– Miten muutos IT-taloksi tapahtuu? Asiakastyytyväisyysprosentti ei ole sama kuin asiakaskokemus, jonka ydinkysymys on, ”suosittelisitko palvelua tai tuotetta kaverillesi”. Otimme tavoitteeksemme asiakaskokemuksen parantamisen ja sen, että asiakas suosittelee meitä.
Dare to change. Janne Aaltonen otti kehotuksen vakavasti, mutta sanoo, että henkilökohtaisesti matka on ollut rankka. – Työskentelin Nokialla lähes parikymmentä vuotta ja opin paljon, mutta kolmena viime vuotena olen oppinut valtavasti. Ja opittavaa on edelleen, muutos jatkuu.
… paras henkilöstökokemus
Ja mitä hyvä asiakaskokemus edellyttää? Tärkeää on ensin luoda paras henkilöstökokemus.
– Eli päästään kysymyksiin kuten mistä motivaatio ja omaehtoisuus syntyvät, miten niitä johdetaan. Esimiehen ego on pistettävä sivuun ja ymmärrettävä, että esimiehenä en olekaan se, joka tietää parhaiten. Perinteisessä johtamiskulttuurissa ajatellaan, että viisaus asuu ylhäällä, ja usein esimiehiksi päätyvät ne, jotka haluavat valtaa.
Omaehtoisuuden lisäksi tärkeää on flow – kyvykkyyden ja vastuun tasapaino – sekä yhteisöllisyys. Ihmisille on tärkeää myös, että työllä on jokin merkitys, esimerkiksi, että saadaan parannettua asiakkaiden elämää.
Johtamisessa on kuunneltava ihmisiä, viestittävä ja jaettava tietoa paljon ja avoimesti. Asioita voi myydä organisaatiolle aggressiolla ja vahvalla näkemyksellä, mutta Janne Aaltonen sanoo mieluummin keskustelevansa nöyrästi ja avoimesti. Myyntiorganisaatiomuutoksen lisäksi tuotanto-organisaatiota madallettiin ja johtoryhmä lopetettiin. Päätöksiä alettiin tehdä päivittäin.
– Kun muutat jotain, mikä muu muuttuu? Organisaatiossa oli pelkoa ja epävarmuutta, mutta suuri osa toivotti muutoksen tervetulleeksi. Kaikki eivät. Yrityksen hallituskin olisi voinut sanoa minulle, että johda paremmin. Mutta se näki, että tilanne oli hankala.
Toimitusjohtaja Janne Aaltonen ja markkinointi- ja viestintäpäällikkö Jenni Hyry uskovat ihmisläheiseen Elmoon, jolla on pilke silmäkulmassa.
It’s a deal, Teal
Oppimismatkallaan Janne Aaltonen löysi belgialaisen Frederic Laloux’n perinteisen organisaatiomallin haastavan Teal-mallin. Sen teemoina ovat itseorganisoituminen, kokonaisvaltaisuus eli se, että ihminen voi olla oma itsensä työssäkin, sekä revolutionäärinen tarkoitus: yrityksen suuntaa ei anneta ylhäältä, vaan organisaation tahto suunnasta otetaan huomioon. Tiimit suunnittelevat itse, mitä haluavat kehittää ja budjettiluvut asetetaan sen mukaan. Ihmiset sitoutuvat ja ovat jopa entistä parempia työssään.
Aaltonen huomauttaa, että tietysti tarvitaan rohkeutta heittäytyä, mutta on heittäydyttävä harkiten.
– On keskusteltava jo siitä, mitä ”saa itse päättää” tarkoittaa käytännössä. Ei se välttämättä ole ihmisille selvää. Kun saa valtaa mutta myös vastuuta, siitä seuraa massiivinen kontrolli.
Myös osaamista on kehitetty. Visiona on kasvaa nykyisestä 60 hengen ja 16 miljoonan euron yrityksestä viidessä vuodessa 50 miljoonan euron ja 200 hengen Elmoksi sekä laajentua Pirkanmaalta Etelä-Suomen kasvukolmioon.
– Koska kulttuuri on saatu kuntoon, olemme onnistuneet hyvin rekrytoinneissa. Esimerkiksi monet isoissa, globaaleissa organisaatioissa työskennelleet hakevat ympäristöä, joissa he pääsevät vaikuttamaan ja itse luomaan uutta.
Teksti ja kuvat Annikaisa Knuutila
Konesalien hukkalämpö lämmittämään kiinteistöjä
Elmo on solminut yhteistyösopimuksen ranskalaisen startupin Qarnot´n kanssa. Qarnot kehittää ja myy konesali-IOT- ja kiinteistöautomaatiotuotteita, joilla konesaleissa syntyvä hukkalämpö siirretään kiinteistöjen lämmitykseen. Lämpöä tuotetaan lämpöpatterien sisään sijoitetuilla palvelimilla, ja tätä hajautettua ja kotimaista palvelimien laskentakapasiteettia tarjotaan sitä tarvitseville yrityksille.
– Elmon talo- tai kiinteistöyhtiöasiakas ostaa lämmityksen palveluna palvelinpattereiden muodossa, ja me hyödynnämme palvelimien laskentakapasiteetin tarjoamalla sitä eteenpäin. Lämmityksestä aiheutunut sähkönkulutus hyvitetään asiakkaalle täysimääräisesti, jolloin asiakkaalle jää ainoastaan palvelumaksusta huolehtiminen, palvelujohtaja ja projektin vetäjä Kari Koivisto ICT Elmo Oy:stä tiivistää.
Palvelinpatteri sisustuksessa. Kuva ICT Elmo Oy