Muutoksessa onnistuminen vaatii vaivannäköä

Tkt Pasi Hellsten tutki juuri väitöskirjassaan, miten muutos johdetaan niin, että tulos olisi hyvä. Taustalla oli tutkimuksia niin toimintatapojen kuin tietotekniikkaankin liittyvistä muutoksista.

– Muutos on aina pysyvä, mutta se vaihtelee, miten siihen suhtaudutaan. Itse
asiassa lähes kaikki johtaminen on nykyään muutoksen johtamista.

Yhteinen mutta henkilökohtainen

Hellsten tarkasteli muutosta konstruktivistisesta näkökulmasta, jossa johto ja henkilöstön jäsenet yhdessä miettivät, mikä on ongelma, miten sitä lähestytään, mitä tietoa on jo ennestään ja mitä muutos tarkoittaa.

– Tällainen lähestymistapa sopii muutokseen, tekee sen aikaansaamisesta helpompaa ja tuottavampaa. Muutosta pitäisi tehdä ja johtaa huomattavasti nykyistä henkilölähtöisemmin, valmentajamaisemmalla otteella. Keskusteleminen on tärkeää: mitä muutos itse kullekin tarkoittaa, mitä uhkia ja mahdollisuuksia se tuo, miten siihen motivoidutaan, Hellsten sanoo ja lisää, että mitä paremmin esimies tuntee henkilöstönsä, sitä paremmin hän osaa paitsi motivoida ihmisiä, myös perustella muutostarpeen.

Tärkeää on, että kun muutosta eletään läpi, keskustelu jatkuu, uusi asia pidetään pinnalla ja seurataan, miten uudet toimet näyttäytyvät tositilanteessa.

Resursoi ja viesti!

Tutkija arvioi, että konkreettisesti muutoksessa pitää varautua yllätyksiin ja varmistaa resurssien riittävyys.

– On varattava aikaa ja rahaa, jotta pystytään toimimaan, jos ja kun sokeita pisteitä tulee. Yleensä kuitenkin resursseja varataan vähemmän kuin niitä tarvittaisiin.

Odotukset on pidettävä realistisina ja muistettava, että ennen kuin muutos alkaa tuottaa, rutiinien opetteleminen vie aikaa ja tuottavuus saattaa jopa notkahtaa.

Ja on viestittävä: mahdollisimman monella tavalla, paljon ja selkeästi.

– Ei voi olettaa, että jos asiasta sanotaan kerran, se muuttuu todeksi. Kerrotaan, että projekti alkaa, mutta sitten ei kuulukaan mitään. Aikaa kuluu. Puhumattomuus antaa tilaa juoruille, huhuille ja epäluuloille. Jos tietoa ei ole, joku tai jokin täyttää tyhjiön joka tapauksessa. Tilannekuvan selvänä pitäminen on aivan keskeistä.

Ei voi olettaa sitäkään, että kun johtoryhmä päättää uudistaa yrityksen strategian, asia olisi heti selvä kaikille. Mitä se tarkoittaa muulle organisaatiolle?

– Joka tasolla ei tiedetä joryn ajatuksia eikä sitä, mitä muutos tarkoittaa omassa elämässä. Kysymys on strategian jalkauttamisesta. Se tarkoittaa muutosta ja se tarkoittaa viestintää.

Muutoksen onnistumiseksi pitää nähdä vaivaa, mutta nähdäänkö sitä tarpeeksi?

– Nopea vastaus: ei nähdä. Muutokseen valmistautuminen on tuottamatonta työtä, siitä ei voi laskuttaa ketään. Tutkimissani organisaatioissa oli kyllä tieto, että paremminkin voisi muutoksessa toimia, jos… ja sitten tuleekin ”mutta” – eli selityksiä, miksi ei ole toimittu paremmin. Totta onkin, että arkityö pitää tehdä, projektien pitää valmistua, ja se ajaa ohi kehitystoimista. Organisaation kehittyminen edellyttää kuitenkin, että joskus otetaan myös askel taaksepäin.

Hellsten muistuttaa, että pitää olla aikaa oppia tuntemaan henkilöstö ja se, mikä saa sen tikittämään, mikä sitä motivoi.

Hän muistuttaa myös nykymaailmaa kuvaavasta sanonnasta: ei ole aikaa tehdä kunnolla, mutta on aikaa tehdä uudestaan.

– Jotta muutosprojekti yrityksessä voi onnistua, pitää ottaa huomioon ihmiset, selitettävä
mitä muutos koskee, motivoitava ja harjoitettava henkilöstöä, sanoo muutoksen johtamisesta
väitellyt tutkija Pasi Hellsten. Taustalla muutoksenkin näkökulmasta historiallinen ympäristö
Työväenmuseo Werstaan höyrykonemuseossa.

Teksti ja kuva Annikaisa Knuutila

Pasi Hellsten työskentelee NOVI-tutkimusryhmässä TTY:n tuotantotalouden ja tietojohtamisen laboratoriossa. Hänen väitöskirjansa Together we stand – divided we fall – Constructivist approach to support organizational change in the knowledge work context (konstruktivistinen lähestymistapa organisaation muutoksen tukena tietoympäristössä) tarkastettiin TTY:llä lokakuussa.

Väitöskirja löytyy osoitteesta http://urn.fi/URN:ISBN:978-952-15-4026-4