Tampereen kauppakamarilehti

TAMPEREEN KAUPPAKAMARILEHTI

Naisen logistiikkaa

Julkaistu 30.11.2016
Also Finlandin toimitusjohtaja Mervi Airaksinen uskoo, että asioilla on tapana järjestyä – mutta hän ei jää sitä kädet ristissä odottamaan. Airaksisen aikana Also on nostettu ahdingosta, 20 miljoonaa euroa on investoitu uuteen logistiikkakeskukseen Pirkkalaan ja yritys on ottanut tähtäimekseen kehittyä tukkurista markkinapaikaksi sekä Suomen parhaaksi työpaikaksi.
– Uusiutumiseen pitää investoida, hän sanoo – ja tarkoittaa yhtä paljon yrityksen liiketoimintaa, henkilöstöä kuin itseäänkin.
Mervi-ja-kaksikko nettiin

Pirkkalan keskuksesta ottavat mallia kohta muutkin Alson logistiikkakeskukset. Joni Viikki (oik.), Mervi Airaksinen ja Hans-Mikael Helenius ”tupatarkastuksella” ennen konsernin kaikkien toimitusjohtajien vierailua keskuksessa lokakuun lopulla. Trukissa Petri Ojanperä.

Kun Mervi Airaksisella on ajatus, hänellä on myös rohkeutta toteuttaa se. Also Holding Ag -konsernin pääkonttorissa Sveitsissä toimitusjohtajan ideat herättävät ensiksi hämmentynyttä yskähtelyä ja sitten kiinnostuksen tulla katsomaan, miten ideat toimivat.

Airaksinen pestasi Alsolle kulttuurimanagerin ja sai kuulla, että eihän sellaista nimikettä ole konsernin SAPissa. Hän lopetti yrityksen johtoryhmän ja hyvä oli, ettei saanut varoitusta.

– Mutta joo. Nyt johtoryhmän kohtaloa mietitään konsernissa muuallakin. Meidän suomalaisten vahvuus ylipäätään on ketteryys viedä asioita eteenpäin, se tekee meistä edelläkävijöitä. Emme tarvitse byrokratiaa ja alamme ymmärtää, että ihmistä on syytä kuunnella.
Ei koskaan enää

Mervi Airaksista kysyttiin Alson toimitusjohtajaksi vuonna 2012, ja hän ajatteli ensin, että ei, ”en rupea”. Vastasi sitten kuitenkin konsernille, että ”okay, I’ll make it”. Alku ei ollut helppo.

Ennen Mervin toimitusjohtajanimitystä Also menetti merkittävän asiakkaan ja yrityksessä tehtiin isoja tieto- ja toiminnanohjausjärjestelmien muutoksia, jotka eivät onnistuneet. Liikevaihdosta lähti 120 miljoonaa euroa, tappiota tuli seitsemän miljoonaa. Kolmannes henkilöstöstä irtisanottiin. Vastavalittua toimitusjohtajaa ahdisti.

Samoihin aikoihin perheeseen syntyi esikoinen.

– Kaikella lienee tarkoituksensa. Uskon, että lapsi auttoi nuorta naista pitämään tolkun päässä.

Toimitusjohtaja mietti, millä matematiikalla vastoinkäymisistä voisi selvitä.

– Paras oppi tuli kantapään kautta: jotta tällaiseen tilanteeseen ei päädytä enää koskaan, pitää olla tahtoa kehittää jatkuvasti. Meillä on mahdollisuuksia vain, jos pysymme kehityksen kärjessä. Vaikka olemme Suomessa, pitää tarjota maailmanluokan settiä. Ennen meillä ei ollut rima riittävän korkealla ja tulevaisuuden investoinnit jätettiin tekemättä.

Vaikka järjestelmähankkeet eivät menneet hyvin, ne eivät Airaksisen mielestä olleet perimmäinen syy tappioon. Suurin syy olivat laiminlyönnit markkinoiden kehityksen seuraamisessa. Niin on käynyt monelle muullekin suurelle yritykselle.

– No, se mitä opittiin kantapään kautta, teki meistä entistä parempia.

Pitää investoida uusiutumiseen

Mervi Airaksinen laati listan, mitä pitää seurata ja tehdä. Pakko oli paras konsultti.

– Ykkösenä oli kulurakenne. Kustannuksemme olivat niin kovat, että henki tuskin kulki. Ihan ensiksi piti irtisanoa tilamme Hatanpäällä: ne olivat meille liian isot ja kalliit eivätkä vastanneet toimialan kehitystä. Jos jäisimme niihin, emme pystyisi uusiutumaan ja pysymään mukana kilpailussa. Esitin asian konsernille, ja siellä uskottiin elinkelpoisuuteemme. Sain rahat 17. joulukuuta 2014 ja uuden rakentaminen alkoi 15. tammikuuta 2015.

Uusiutumisen painetta kuvaa esimerkiksi se, että kun 10 vuotta sitten toimitettiin yhteen osoitteeseen asiakkaan keskusvarastolle 50 lavaa tietokoneita, nyt sama määrä toimitetaan yksittäisiin osoitteisiin.

– Siitä ei makseta meille kuitenkaan yhtään enempää. Liikevaihto on sama, mutta kulu moninkertainen. Jos ei investoi infraan, ei pysty toimimaan.

Alsolla analysoitiin jokainen prosessi: miten kerätään, pakataan ja lähetetään; miten prosessi muuttuu, kun tavaroiden valikoima muuttuu. Kaikki mietittiin uusiksi. Analyysin tekoon meni 1,5 vuotta.

– Tilat ja niiden teknologiset ratkaisut tuovat toimintaan nyt useiden miljoonien eurojen säästöt. Esimerkiksi keruutehot ovat entiseen verrattuna kolminkertaisia. Lisäksi rakennuksessa käytetään maalämpöä ja led-valaistusta – tämä vähensi energiakulujamme 80 prosenttia.

Palveluilla rakennetaan tulevaisuutta

Toinen korjausta vaativa seikka oli liiketoimintamallien uudistaminen. Alson perinteinen tapa toimia oli ostaa ja myydä laitteita, kuten tukkurin kuuluukin.

– Tarvittiin uutta kannattavaa liiketoimintaa tavaran päälle, palvelubisnestä. Uudistimme strategiamme ja aloimme kehittyä laitetukkurista laitteiden ja palveluiden markkinapaikaksi.

Kasvua varten Also Holding osti vuonna 2014 pilvipalvelumarkkinapaikka Nervogridin. Siitä tuli Also cloud marketplace ja se myy pilvestä palveluja kuukausimaksulla. Muita palveluita ovat esimerkiksi konesalikontti, josta kuukausilaskutuksella myydään kapasiteettia ja palveluita, sekä rahoituspalvelut, verkkokaupparatkaisut, esiasennuspalvelut ja elinkaarihallinta.

– Tuotteen myyntihinnasta meille jää muutama prosentti, viivan alle yksi. Hintataso asettuu markkinassa, vain prosessien tehostamisella voi parantaa tukkuliiketoimintaa. Palvelumoodilla taas on muukin arvo kuin hinta, ja siitä on mahdollista saada kannattavaa.

Also-visiossaan Mervi Airaksinen näkee vahvasti kasvavan palvelujen ja ratkaisujen toimittajan, joka tekee investointeja ja ostaa yrityksiä – mutta myös kasvattaa perusliiketoimintaa esimerkiksi uusilla edustuksilla.

– Viereiseltä tontilta on varattu viideksi vuodeksi saman verran tilaa kuin tässä uudessa keskuksessa on, 17 000 neliötä. Eli kolmen vuoden sisään täytyy näyttää, että se tontti tarvitaan.

Missä on substanssia päättää?

Kolmas asia Mervi Airaksisen muutosten listassa oli ajatus, että hyvinvointi lähtee sisältäpäin ja että se pätee yritykseenkin.

– Ilmoittauduimme vuonna 2014 Great Place to Work -kisaan. Tulos oli karmea. Mutta uskoin, että asiat muuttuvat, kunhan ollaan rohkeita, avoimia ja suunnitellaan yhdessä. Onhan meillä tietysti konsernitason guidelinet. Meni vuosi, ennen kuin kukaan osti tätä vokaalia. Nyt tulokset alkavat näkyä, vaikka puuhapisteitä toki on edelleen paljon.

Yksi etappi oli juurikin johtoryhmän lakkauttaminen. Mervi Airaksinen sanoo, että johtoryhmä hidastaa ja lisää byrokratiaa. Asioita ei saada eteenpäin ennen ”seuraavaa johtoryhmän kokousta”, mikä vie aidoilta osaajilta toimimisen mahdollisuuksia.

– Henkilöstölle on annettava valtaa ja vastuuta. Päätöksenteko on vietävä sinne, missä on substanssia päättää. Muutos näkyy jo. Päätöksenteko on nopeutunut, ihmiset konsultoivat toisiaan. Hienoa on, että organisaatiosta on tullut itse itseään korjaava. Kombinaatioon ovat löytyneet ihmiset, jotka voivat auttaa toisiaan ja haluavat toistensa parasta.

Mervi Airaksinen arvioi, että oma johtaminenkin on kehittynyt.

– Yhdessä saadaan enemmän aikaiseksi ja kasvokkain kommunikointi kannattaa. Istutaan rauhassa ja jutellaan, mitä tarkoittaa, että muututaan tukkurista markkinapaikaksi. Olen kokeillut johtajana sitäkin, että yksin ja sähköpostilla. Great Place To Work -prosessi on opettanut, että jos tarvitset apua, kerro. Silloin saadaan paljon enemmän aikaiseksi.

Suorituksesta merkitykseen

Alson viime vuodet ovat muuttaneet toimitusjohtajaa myös ihmisenä, hän sanoo palanneensa perusasioihin. Suorituskeskeisyyden tilalle on tullut merkityskeskisyys: perhe ja vapaa-aika, arvo palautumiselle.

– En enää täytä arkeani. Pitää olla hetkiä oikeasti ajatella ja keksiä. Ajattelen paremmin, kun saan asioihin etäisyyttä – eivätkä asiat vatvomalla parane. Kun perjantaina suljen sähköpostini, avaan sen vasta maanantaina junassa Tikkurilasta Tampereelle. Sillä tavalla myös uskon itseeni, että ajatukset ovat päässä, kunhan pysähdyn niitä kuuntelemaan.


Mervi-Airaksinen-nettiin-lahis

Mervi Airaksinen

Nelio lila1980 syntyy Pieksämäellä

Nelio lila1999 ylioppilaaksi Pieksämäen lukiosta

Nelio lila 2004 kauppatieteiden maisteriksi Jyväskylän yliopistosta

Nelio lila Ura
”Tulin suoraan koulun penkiltä tuotepäälliköksi tukkubisnekseen. Aina uusi tehtävätarjous on herättänyt halun tarttua mahdollisuuksiin.”

2004 – 2007 Product Manager, GNT

2007 – 2009 Product Manager, ALSO Group

2009 – 2010 Development Manager, Elisa

2010 – 2010 Service Manager, Elisa

2010 – 2011 Business Manager, Also

”Alsolta tarjottiin huikeata hommaa, ja näin tilaisuuden vievän minua eteen päin myös ihmisenä.”

2011 – 2012 myyntijohtaja, Also

2012 – toimitusjohtaja, Also

”Tykkään toimialasta. Olemme teknologiakehityksen aitiopaikalla, on isosti näkyvyyttä maailmaan ja siihen, mihin markkinat ovat menossa. Meillä on noin 2000 asiakasta, sata päämiestä, 200 työntekijää... minulle sopii, että on paljon ihmisiä, joiden kanssa keskustella.”

Nelio lila Luottamustoimet
Hallituksen jäsen Yepzon (2015–), Prevett (2015–), Tampereen kauppakamarin palveluvaliokunnan jäsen (2016)

Nelio lila Perhe
Poika ja aviomies, koti Vantaalla.

”Käyn Tampereella muutaman kerran viikossa. Olen VR:n suurkuluttaja.”

Nelio lila Harrastukset

Ratsastus ja tennis.

”Ratsastuksessa kilpailen, koska kilpailu motivoi. Siinä voi mittaroida itseään. Tenniksessä ei kilpauraa vielä nähtävissä.” (naurua)

Nelio lila Motto

Asioilla on tapana järjestyä.

Mistä saat virtaa?

Fiksuista, läsnä olevista ihmisistä, maailmaa mullistavista ideoista, yhteisistä onnistumisista, kuplivasta juomasta, musiikista.
”On hienoa keskustella sellaisten ihmisten kanssa, joilla on ajatuksia ja mielipiteitä, jotka ovat siinä hetkessä läsnä ja haastavat sinunkin ajatuksiasi. Excelit eivät tuota tyydytystä.”


 

Teksti Annikaisa Knuutila Kuvat Olli-Pekka Latvala