Tampereen kauppakamarilehti

Ketteryys ja muutosnopeus

Kirjoitettu December 29, 2017

General Electricin entisen pääjohtajan Jeff Immeltin kiteytykseen sisältyy viisautta, joka pitäisi saada käyttöön jokaisessa organisaatiossa. Immeltin edeltäjä Jack Welch totesi, että yrityksen sisäinen muutosnopeus ei saa olla pienempi kuin muutos toimintaympäristössä. Muuten yrityksen ja sen ympäristön välille syntyy kitkaa joka voi tappaa yrityksen.

Ketteryyden ja muutosnopeuden puute voi siis olla kohtalokasta organisaation kannalta. Kysymys onkin, kuinka ketteryys ja muutos saadaan aikaan? Miten johtamisen muutoksen lähteenä olisi muututtava? Usein johtajan pyrkimykset rytminmuutokseen organisaatiossa tyssäävät siihen, että johtamisen infra eli perusta estää ketteryyden. Mitä johtamisen infralla tarkoitetaan?

Vuosirytmiin totutettu organisaatio on kuin hidaskäyntinen laivan dieselmoottori. Tavoitteet asetetaan vuodeksi, budjetit ja seurannat kehityskeskusteluineen tapahtuvat vuosirytmissä. Johtamisjärjestelmän seurantatiedon tuotanto ja työkalut käyttöohjeineen tukevat hallinnollista vuosirytmiä.

Johtaminen organisaation kulttuuriksi muuttuneessa hidaskäyntisessä johtamisympäristössä on helppoa. Se jopa toimii, kun muutos on hidas ja muutoksiin ehtii vastaamaan reagoimalla. Mutta kun toimintaympäristön syke nousee, myös johtamisen infran rytmi on muotoiltava uudelleen. Reagointi on määritelmän mukaan reaktioita tapahtuneeseen. Kun reagoimalla ei enää ehdi, vaan myöhästyy junasta, keinoksi jää ennakointi; re-actionin tilalle tulee pro-action.

Ennakoiva kyvykkyys on rakennettava organisaatioon. Silloin strategia ja operaatiot eivät ole erillisiä prosesseja, vaan ne tukevat toisiaan ja ovat tietoisesti kytketty toisiinsa. Suomalainen johtaminen perustuu tulosjohtamiseen. Se on vahvasti ja syvällä suomalaisen johtajuuden selkäytimessä. Tulosjohtaminen toimii hyvin vakaissa olosuhteissa ja toiminnassa, joka muuttuu vain vähän. Sen sijaan silloin, kun muutos nopeutuu ja joudutaan muuttamaan askelmerkkejä, selkeästikin määritellyistä lopputuloksista on vähemmän hyötyä; pituusmittauksella ei ole merkitystä, jos ponnistus ei osu lankulle.

Muutoksessa on pystyttävä mittaamaan muuttuneita askeleita ja toimenpiteitä.
Tulosten takana on olemassa tekijöitä, jotka aiheuttavat tuloksen. Muutoksessa nämä syytekijät on pystyttävä tunnistamaan, jotta niitä voitaisiin myös mitata. Se, mihin kiinnität huomiosi, lisääntyy. Johtajan on kiinnitettävä huomiota niihin syytekijöihin, jotka lisäävät ketteryyttä ja nopeutta organisaatiossa.

Millaisia nuo syytekijät sitten ovat?

Tulokset johtuvat siitä, että niiden takana olevat lisäarvoa luovat voitettavat taistelut eli must win battles on pystytty voittamaan. Voittaminen ei ole sattumaa, vaan johtuu siitä, että voittamisen mahdollistavat tekijät, kuten osaaminen ja resurssit, ovat kunnossa. Niiden takana ovat energisoivat tekijät, kuten markkinatarpeiden lukeminen, palkkiot ja ennen kaikkea energisoiva johtaminen. Johtajan pitäisi siis pystyä näkemään tulosten synnyttämisen syy-seuraus -ketju. Vain sen kautta voidaan tehdä ne muutokset, jotka tarvitaan nopeuden ja ketteryyden lisäämiseksi.

Tulosmittarit eivät enää riitä. On pystyttävä mittaamaan koko tuloksen syntyprosessia, niitä tekijöitä, jotka synnyttävät tuloksen. Tässä suhteessa me voisimme olla parempia, paljon parempia. Kuinka mittaamme ketteryyttä? Tai valmiutta nopeisiin muutoksiin? Erityisen ongelman ja haasteen muodostaa hyvän johtamisen mittaaminen.

Perinteinen totuus on, että tuloksillahan johtamisen hyvyyttä mitataan. Tulokset ovat liian hidas ja taaksepäin katsova mittari. Kun johtaminen on syytekijä, ketteryyden ja nopeuden käynnistävä voima, eikö meidän silloin pitäisi konkretisoida, millaista johtamista me tarvitsemme - ja mitata tekeevätkö esimiehemme sen, mitä tarvitaan. Tällainen ajattelu tuo johtamisen johtamiseen uuden mahdollisuuden.

Kun uusi digitalisoituva ympäristö muuttaa liiketoimintamalleja, uusi rytmi vaatii uutta designia organisaatioon. Rytminmuutos on mahdollinen vain, jos luomme infran, joka tukee johtamisen pyrkimyksiä. Avain on johtamisessa, johtamisen muotoilussa, jonka avulla johtamisesta tehdään voittavan organisaation liikkeelle paneva voima. Itsestään organisaatiossa sikiävät vain ristiriidat ja huonot tulokset. Ketteryyteen, muutokseen ja voittamiseen tarvitaan osaavaa ja inspiroivaa johtamista.

Tero J. Kauppinen on VIA Groupin ja VIA Leadership Academyn perustaja ja toimitusjohtaja, johtamisen tutkija, tietokirjailija ja johtamisen kehittäjä, joka on kouluttanut 200 000 johtajaa 25 maassa. Tasavallan presidentti myönsi hänelle kanslianeuvoksen arvonimen 2017.


Kategoriat: